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中国大陆的连锁业是以1987年11月12日北京前门肯德基店开业为标志的。早期的肯德基完全是一个陌生的东西，长得什么样、使用什么材料、工法有何不同、施工过程如何控制、工期如何控制、装修和安装如何配合等等都是未知数。
寸步不离
后来随着门店增多，肯德基门店的建造过程和要求逐步清晰，但这也局限于企业内部管理，对于外部的承包商，他们还是不熟悉，经常出现问题。所以，早期的肯德基一直采用项目经理现场指导的方式管理新店项目，并由此演化出一整套管理方式，即寸步不离的现场监督和指导。这种方式需要项目经理承担大量的工作，事无巨细地处理各种问题，并持续运行到2000年前后。从百胜第一版营建手册开始，之后的工程逐步转向了交钥匙方式。
这是历史发展过程，并没有好坏之分。这种被逼出来的管理方式，也让肯德基锻炼出一大批能干的项目经理，创立出一整套行之有效的管理方式，形成了完整的标准。从这一点看，肯德基是收获颇丰的。
交钥匙
所谓交钥匙工程，指的是施工过程由乙方管理，甲方只负责监督和验收，最终由乙方将项目整体交付给甲方。这是通常采用的方式，也是大多数项目实行的方式，其适用的前提是甲乙双方对项目都不陌生。
后期进入大陆的某汉堡品牌，在短暂实行了寸步不离的策略后则大幅度地转向交钥匙工程。某汉堡是按照通常的施工管理过程控制，肯德基则是亲自下场，管理前移。按照百胜前总裁苏敬轼的话说，某汉堡是全球战略布局，肯德基则是融入中国。
形成标准是目标
寸步不离和交钥匙工程，有得有失。得，是指形成一套管理体制；失，是指建立团队的大量投入。这对于初创企业来说是有借鉴意义的。我们不能说一定要从寸步不离过度到交钥匙工程，但是其中的得失一定要清楚。也许，我们可以采取折中的方案，即既能建立较为完善的管理体制，又能有效地控制建立团队的成本。
在企业发展初期，在门店尚未快速增加的阶段，积极培养项目经理，积极关注标准和管理体制的建立；企业相对成熟阶段，积累了行之有效的管理标准，项目经理和承包商也成长起来了，这时则应该偏向交钥匙工程，用标准进行管理，从而提高效率、稳定品质、降低成本。也许这就是折中方案。
可以清楚地看出，初创期间靠的是人，而成熟阶段靠的是标准。寸步不离靠的是人，交钥匙工程靠的是标准。关键在于不能割裂这两个阶段，初创时期一定要关注标准。
有一个陷阱不能掉进去，即项目经理很能干、很能拼，企业依靠几个项目经理就可以顺利地完成开店计划，而且品质稳定、费用也可控，看上去十分满意。其实这就是陷阱！所谓陷阱就是掉进去后不容易脱身。案子多的时候增加人手，案子少的时候人员冗余；新人加入时靠传帮带，老人离职后出现断层。以搞定事情为导向，忽视经验积累和标准化，成果建立在人的苦干实干上，而不是建立在方法和制度上。
当企业遇到发展高峰时无法形成基于标准和规范的合力，只能采取人海战术、分散指挥，行政成本和沟通成本居高不下，还经常出不该出的问题，管理上疲于奔命。当企业掉入这个陷阱后再想脱身就很难了，除非下定决心、下大力气，调动人力财力整合标准和规范，统一工作方式，统一对承包商的要求。这不是一件小事，往往是盘子越大越难推动，而且还面临建立标准和新店项目两条线作战。
有一些品牌已经经营多年，市场销售不错，门店也很好，可是设计不统一、工艺不统一、材料不统一、设备不统一，甚至管理也不统一。别忘了“统一”恰恰是连锁的本质，离开这个本质也就算不上连锁门店了，也很难快速复制。
不能迷信交钥匙的方式，从基础做起，从标准做起，从培养项目经理做起，这才是正道。
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