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探讨营销策略，推动“卷烟上水平”几个关键点的思考
（WSX）
【摘要】 烟草行业长期以来作为国家垄断行业，对我国的国民经济有着非一般的重要性。然而面对经济全球化这一不可逆转的历史趋势，烟草行业必须从各方面入手进行改革与创新，以适应新的社会环境。在金融危机尚未见底的严峻形势下，国家局姜成康局长立足烟草行业，科学发展，审时度势，提出了把“卷烟上水平”作为当前和今后一个时期的主要工作任务。这既是对行业实现“保增长、促发展”目标任务提出的具体要求，也是各级烟草企业强基固本、科学发展应当达到的一种境界，其任务意义非常，任重道远。
【关键词】 培育 卷烟上水平 技术创新 和谐
随着国家局大品牌、大市场战略的进一步实施，卷烟市场正在走向和谐统一的有机整体，地产烟的区域位优势正在不断减弱，大品牌、名优品牌的市场主导地位得到了进一步加强，销售规模和影响力正在逐步扩大。卷烟是特殊商品，在扩大销售规模的同时，受卷烟计划的影响，也会导致一些卷烟品牌在市场上供应不足。向新型市场的智能转变所产生的市场冲突和新品牌卷烟的培育工作不是一朝一夕就能做好的。目前，卷烟市场新型名优品牌不断推出，但面对部分消费者已经对某些老品牌抱有一定忠诚度的目标市场里，要改变顾客的消费习惯往往是比较困难的。这里着重探讨做好市场品牌培育的几点思考意见。
一、建立成熟可靠有持续发展力的品牌引进和培育体系
（一）卷烟品牌的引进
卷烟品牌的引进工作是进行品牌管理的首要环节，也是品牌是否能立足市场的基础。在引进一个新品牌之前首先要立足本地市场，分析市场动态，结合品牌发展能力进行综合而全面的测评，大致分析，测评内容不外乎以下四点： 1、是否是大企业、大品牌 大企业、大品牌一般有良好的市场基础，较高的社会知名度，容易被消费者接受。选择大企业、大品牌犹如站在巨人的肩膀上，能够在已有的市场基础上快速建立起新品牌的销售战线。2、是否具有较强的发展前景 对于一个新品牌的选择要有前瞻性，需要考虑这个品牌是否能成为一种消费潮流，是否能有更大的发展空间。如果缺乏准确的预测、判断能力，将导致品牌培育夭折，甚至刚刚培育起来的品牌就由于各种原因被卷烟生产商整合、转牌号，致使前功尽弃。3、是否有“利”可图 这里的“利”不仅指烟草商业公司所得之利，同样也包含零售客户所得之利，没有三分利，不起早三更。如果烟草商业公司不能得到可观的毛利率，对企业发展毫无利益，那就没有培育的必要；如果零售客户不能得到可观的批零差，就没有销售的积极性、主动性，品牌首先就失去了市场前沿。 4、是否易被消费者接受 主要从卷烟包装、口味、性价比等方面考察消费者接受能力，是否能被市场接受不能仅凭主观臆断，必须真正地深入市场、接触消费者，通过问卷调查等方式，取得第一手准确、有效的原始资料，再综合销售第一线的客户经理、市场经理的意见，才能做出准确判断。
（二）卷烟品牌的培育
在产品投放初期，首先要选择合适的零售客户，根据客户新品牌销售能力，做好名优品牌的推介引导工作。选择一定数量的零售客户作为首批投放的目标客户，加强客户经营的新品牌的后期跟踪和维护工作，在新品牌投放后，要及时关注零售户的动销情况和库存量，使零售户在新品牌上做到既能保证市场的有效供应，又不出现脱销滞销的现象，其中值得一提的是，只有当客户拥有一定的库存量后，才会更加主动地向消费者推介我们的新品牌。1、做好品牌的上柜陈列工作 当客户接受新品牌的推介意见并已上柜，为新品牌销售创造良好的展示环境显得至关重要。提高新品牌的上柜率，是因为上柜率是新品牌迅速融入市场的基本手段之一，新品牌上柜后要让消费者接受，就要做好卷烟的陈列工作，作为客户经理就要及时向网点户介绍最能吸引消费者的陈列方法：⑴特殊位置陈列法；对于陈列柜比较大的客户，可以开辟一个新品展示区，专门对重点牌号进行展示。⑵醒目位置陈列法；在消费者注意力集中的位置摆放好新品牌，一般来说是柜台中间偏上的位置为宜。⑶色彩对比陈列法；在新品牌旁边摆放色彩对比强烈的品牌，造成绿叶配红花的效果。⑷数量优势陈列法。在展示名优品牌时，展示数量明显多于其他卷烟品牌，并且陈列集中，格局分明。对重点培育品牌的摆放就要增加视觉效果，在摆放的位置、陈列数量上做文章。2、调动零售客户销售新品卷烟的积极性 零售客户直接面对的是广大消费者，所以零售终端才是品牌的主要推动者，这就要求我们在进行品牌培育时，不能仅仅要求零售客户接受，而是要提高零售客户主动参与的积极性，客户经理可以利用在零售户的店内采取站柜式推销新品牌，不但可以提高推荐力度，也能增进与零售户之间的感情，为建立消费者档案开个好头，这样可以形成一种良好的互动局面，这就要求我们客户经理要全面做好零售客户的基础工作。3、“四员合力”，共同参与新品牌的培育工作 客户经理受走访时间和地理位置的约束，在新品牌的宣传上肯定不能在短时间内全部到位，这样电访员、配送员以及专卖人员也可以担担新品牌宣传的角色，电访员在订货过程中及时提醒零售户订购新品牌，配送员在送货过程中要协助了解新品牌的销售动态，专卖员亦要充当宣传的角色。通过“四员同力”来共同强化零售户对新品牌的认知度。
二、发挥创新思维和创造能力，开创“卷烟上水平”新局面
创新理念自古有之，不会创新，就意味着灭亡。技术创新和产品研发能力是企业核心竞争力的具体体现，是产业竞争力提高的源泉和取得长期竞争优势的重要保证。增强技术创新能力对一个产业企业经济的繁荣昌盛起着至关重要的作用。
（一）加强烟草育种和烟叶原料研究，突出烟叶的基础性地位
我国两烟生产和消费均居世界首位，是一个名副其实的烟草大国。烟叶是整个卷烟行业的基础，决定着卷烟工业的发展和对国民经济的贡献。随着我国烟叶生产的基础地位逐步得到加强，“计划种植、主攻质量、提高单产、增加效益”的烟叶生产指导方针得到了深入贯彻落实。烟叶生产总体上稳定发展，保证了卷烟工业生产发展和烟叶出口的需要。但是，我国烟叶水平与美国、巴西等世界优质烟叶生产国家相比，还存在着一定的差距。除了地理位置与气候环境因素和栽培调制技术的不同外，检测手段和基础理论薄弱成为制约烟草农业发展和烟叶质量提高的重要因素。1、烟草育种基础理论薄弱，性状遗传规律不清 长期以来，育种单位只追求出品种或注重品种资源的收集保存，忽视了基础研究，品种选育很大程度上凭经验、碰运气，传统育种方法周期长、效率低的问题一直没有得到解决。2、遗传资源贫乏，育种亲木过度集中 我国烟草育种工作与国外最大的差距在某种程度上是在亲木评价与利用方面，缺乏具有突破性的材料，育成品种遗传基础口径狭窄，这也成为限制烟草品种改良的重要因索。3、品种审评体系复杂，缺乏科学的品种评判标准和体系 品种选育靠经验育种、碰运气，审评也靠经验评判，无客观评价标准和指标，从某种意义上讲限制了育种的深入发展。4、检测手段跟不上，分析测试结果滞后，工农结合欠佳 烟草是特殊的经济作物，以收获烟叶为目的，而烟叶质量、可用性受多种因索影响，因此，烟草育种不仅要考虑到种植者的利益，更重要的还要兼顾到烟厂对品质的特殊要求，烟叶的外观质量、内在化学成分分析及评吸工作涉及面，往往存在部门协作不顺，分析测试结果滞后，工农结合欠佳的问题，严重制约了品种选育的效率。
（二）继续在“降焦不降味”的突出矛盾上下功夫
随着人们对精神生活的需要和对身体健康的重视，降焦减害是全球烟草业的发展趋势，国家烟草专卖局积极推进卷烟的“降焦工程”和“ 减害降焦工程”。我国烟草行业大力推广了科学种植烟叶，使烟叶等级结构优化，质量得到提高，进而提高了配方水平，稳定了卷烟的配方结构。从实践来看，无论国际国内，在集降低焦油危害与不影响口感吸味并存的技术手段上，都存在着较为突出的矛盾。1、俯瞰国际需求形势 LTR提出了一个观念，薄片可以和滤嘴通风协同使用，以达到降低焦油而尽可能小地改变吸味的目的。滤嘴通风降低焦油的效果是显著的，但通风对吸味的改变较大，消费者难以接受，因此将薄片和滤嘴通风协同使用不失为一种可以考虑的思路。在充分利用两者降焦作用的同时，尽可能减少两者的负面作用，待消费者在潜移默化的过程中习惯了一定程度的滤嘴通风，再稳步提高通风度。这种方式可以持续降焦而又较为容易被消费者接受，规避产品的风格改变和市场风险。2、鲁产卷烟的喜与忧 相比来说，鲁产卷烟在降焦工程上下了相当大的功夫，也取得了较好的效果，如泰山系列的儒风、望岳、观云等大部分骨干品牌，既在较大程度上减少了对人体的危害，又在抽吸口感上有了较好地改善。但相对畅销卷烟及消费者的接受能力，诸如上等品牌，加工工艺复杂，投入较高，产品价格也非能使大部分消费者都能接受，所以产品的加工工艺与投入价值、“降焦不降味”并存的突出矛盾亟待进一步解决。
三、加强综合治理，落实“两个维护”，构建和谐烟草
和谐的烟草应该是一个充满活力又富有秩序的；是诸要素间相互兼容、相互依存、稳定有序、协调运作、共同发展的；是行业员工各尽其能、各得其所、充满创造活力，利益关系得到有效协调的烟草。要做到如此，这就需要我们积极消除不和谐因素，采取科学、合理、有效的措施，营造一个和谐的平台，为今后的发展创造条件。
（一）建立健全严格的责任追究制度
随着烟草行业的快速发展，全面规范越来越重要，然而全面规范首先要规范制度建设，如果缺乏规范制度管理体系，就必然导致经营管理紊乱，工作效率不高，财务损失浪费，经营效益低下。因此，必须正确地认识到规范制度建设是重点和关键，烟草行业以规范制度建设为基础推动全面规范，构建内部监管长效机制，是对市场经济一般规律和烟草行业特殊规律的正确认识和把握；是坚持和维护国家烟草专卖制度的本质要求；是推进烟草行业健康发展的重要保证；是加强队伍建设、树立烟草行业良好形象的重要措施。1、完善规章制度，规范内部管理体系 规范的制度管理体系是搞好各项管理、提高自我规范能力的重要前提和保证。在加强内部管理监督工作中，把建立健全规章制度作为整体工作的一个重要环节来抓。为维护制度的科学规范与完整统一，防止在制度建立中重复、遗漏和相互制约冲突等现象的发生，更好地发挥制度的规范、导向和约束力作用，使制度更具可操作和实效性。定期对制度进行全面清理，剔除与当前加强管理不相适应的规章制度，及时完善补充相关制度，针对本单位制定的相关制度和规定进行认真梳理，需要建立的要建立，需要完善的要修补完善，已过时效的或不合理的要及时进行清理，真正做到以制度规范行为。2、围绕“两个维护”，规范市场专卖管理体系 烟草专卖管理主要目标是贯彻落实“两个维护”，确保市场净化率，围绕提高市场净化率并结合目前烟草专卖管理的实际运行方式，专卖联合办案管理流程如图示：
专卖联合办案机制示意图
需要特别说明的是，烟草专卖管理过程是一个严格并复杂的法律程序，其中许可证（包括零售许可证，运输许可证）的申请与办理过程是一个典型的行政许可过程，应严格按《行政许可法》规定的程序进行。从目前已经认证审核的烟草专卖局情况看，在申请受理条件，办事流程，行政许可期限承诺等方面，或多或少都存在着一些比较容易忽视过程，如烟草专卖法律法规宣传的流程和市场秩序的检查工作，市场检查通常分为常规检查和非常规检查，常规检查主要是根据零售经烟户诚信度等级管理相联系的，专卖管理局 （或所）也制定了不同诚信等级的经烟户检查与走访的频次，检查与走访的内容等；非常规检查主要是指一些专项检查，应该制订专项检查的方案和计划。案件查办，处理过程是严格行政处罚的过程，要求严格按《行政处罚法》规定的法律程序执行。从已经审核的烟草专卖局情况看，专卖局在案件处理的法律程序上不能存在与《行政处罚法》规定不一致的情况，这尤其要引起烟草专卖执法人员的重视。
（二）促进职能转变，加强综合治理，构建和谐烟草
正如改革开放初期，在“允许一部分人先富起来”的同时也对反腐倡廉工作提出了更高的要求。随着烟草市场的进一步规范和烟草系统改革的不断深化，当前烟草行业正进入了一个“整合资源、理顺资产管理体制、逐步建立现代企业制度”的良性发展的关键期。构建和谐烟草市场的同时，也伴随着各种深层次矛盾的日益凸现，我们要适应新形势下的经营局面，不断与矛盾作斗争，其关键是思想认识，重点是综合治理。1、强化思想政治工作是构建和谐烟草的迫切需要 提高干部职工的思想认识工作是烟草企业经济秩序和其它一切工作的生命线，它是保证企业各项任务顺利完成的思想基础，又是鼓舞人心促进工作的强大动力，在构建和谐烟草建设中起着不可替代的重要作用。 改革开放以来，国际国内环境发生了很大的变化。“国际控烟条约”对烟草企业职工的思想产生了较大的影响。导致相当部分的职工对烟草未来的发展缺乏信心，对单位的领导和群众缺乏信任。保证员工能够经受住各种风险的考验，在“变革中不变向、不变质”，必须加强和改进企业的思想政治工作。加强全体职工对马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的学习，我们需要不断强化对职工的思想文化教育，培养一支有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”职工队伍，对职工进行科学的世界观、人生观和价值观的教育，使广大员工牢记“八荣八耻”的社会主义荣辱观，增强明辨是非的能力，走出思想理论误区，提高政治鉴别力，使企业形成爱岗敬业的良好氛围，推进烟草企业的双文明建设持续发展2、服务“人性化”、管理“民主化”是构建和谐烟草的必然要求 服务质量是销售网络赖以生存的根本。提升服务质量不仅要求全局职工爱岗敬业，精心工作，更要在“人本烟草”、“亲情服务”上下功夫，在服务中注入真诚与温情，将服务标准化、人性化，多为零售户着想，多为消费者着想，多为企业发展着想，把客户的满意和微笑作为自己的追求目标，真正把优质服务送到人们的心坎上。在企业管理方面，要充分发扬民主管理、民众决策的精神，让员工以主人翁的心态参与到管理中来，与企业共荣辱，同进退，同时要充分发挥卷烟经营者协会的作用，架设好消费者、零售户、营销部三者之间信息沟通的桥梁，真正做出消费者欢迎、零售户赞同、员工拥护的最优化决策，推动企业发展。3、坚持“以和为贵”是构建和夯实和谐烟草建设的能力基础 团结就是力量，是班子建设的生命，是构建和夯实谐烟草建设的前提。领导班子建设，就是领导能力建设。团结出凝聚力、出战斗力、出新的生产力。搞不好团结，也就谈不上和谐。构建和谐烟草，班子必须搞好团结。团结和睦的领导班子，必须做到思想上合心、工作上合力、行动上合拍；相互信任不猜疑，彼此支持不拆台，分工负责不越权；提倡大事讲原则，小事讲风格；凡是需要议定的重大问题，先交换意见，形成共识。只有沟通，才能彼此了解和理解，即使出了点问题，也能相互谅解，从而真正做到协调中讲和谐，前进中求和谐，工作中构建和谐。这样，才能建设和睦的领导班子，才能从真正意义上构建和谐烟草。
【参考文献】
1、《烟草经济研究报告》 作者：张辉 2006年
出版社：中国财政经济出版社
2、《中国烟草重组整合及走出去》 作者：国家烟草专卖局，2006年
出版社：首都经济贸易大学出版社
3、《烟草行业基础管理》 作者：张辉 2006年
2、什么是SPC管理?
SPC(1)是Statistical Process Control的简称统计过程控制
利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异 SPC(2)soy protein concentrate，大豆浓缩蛋白。
在大豆压榨过程中的产品，比豆粕蛋白含量高，且更易吸收。
常用于乳猪、水产、幼禽、犊牛、宠物等饲料制作。是理想的饲料原料。SPC能解决之问题1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。使制程稳定，能掌握品质、成本与交期。
2.预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。
3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。
4.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。
5.改善的评估：制程能力可作为改善前後比较之指标。
利用管制图管制制程之程序
1.绘制「制造流程图」，并用特性要因图找出每一工作道次的制造因素（条件）及品质特性质。
2.制订操作标准。
3.实施标准的教育与训练。
4.进行制程能力解析，确定管制界限。
5.制订「品质管制方案」，包括抽样间隔、样本大小及管制界限。
6.制订管制图的研判、界限的确定与修订等程序。
7.绘制制程管制用管制图。
8.判定制程是否在管制状态（正常）。
9.如有异常现象则找出不正常原因并加以消除。
10.必要时修改操作标准（甚至於规格或公差）。
分析用管制图主要用以分析下列二点：
(1)所分析的制(过)程是否处於统计稳定。
(2)该制程的制程能力指数(Process Capability Index)是否满足要求。
－控制图的作用：
1.在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态；
2.在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态；
3.在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进。
应用步骤如下：
1.选择控制图拟控制的质量特性，如重量、不合格品数等；
2.选用合适的控制图种类；
3.确定样本容量和抽样间隔；
4.收集并记录至少20～ 25个样本的数据，或使用以前所记录的数据；
5.计算各个样本的统计量，如样本平均值、样本极差、样本标准差等；
6.计算各统计量的控制界限；
7.画控制图并标出各样本的统计量；
8.研究在控制线以外的点子和在控制线内排列有缺陷的点子以及标明异常（特殊）原因的状态；
9.决定下一步的行动。
应用控制图的常见错误：
1.在5M1E因素未加控制、工序处于不稳定状态时就使用控制图管理工作；
2.在工序能力不足时，即在CP＜ 1的情况下，就使用控制图管理工作；
3.用公差线代替控制线，或用压缩的公差线代替控制线；
4.仅打“点”而不做分析判断，失去控制图的报警作用；
5.不及时打“点”，因而不能及时发现工序异常；
6.当“5M1E”发生变化时，未及时调整控制线；
7.画法不规范或不完整；
8.在研究分析控制图时，对已弄清有异常原因的异常点，在原因消除后，未剔除异常点数据。
●分析用控制图
应用控制图时，首先将非稳态的过程调整到稳态，用分析控制图判断是否达到稳态。确定过程参数
特点：
1、分析过程是否为统计控制状态
2、过程能力指数是否满足要求？
●控制用控制图
等过程调整到稳态后，延长控制图的控制线作为控制用控制图。应用过程参数判断 [编辑本段]SPC的作用1、确保制程持续稳定、可预测。
2、提高产品质量、生产能力、降低成本。
3、为制程分析提供依据。
4、区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。
1. 贯彻预防原则是现代质量管理的核心与精髓。
2. 质量管理学科有一个非常重要的特点，即对于质量管理所提出的原则、方针、目标都要有科学措施与科学方法来保证它们的实现。这体现了质量管理学科的科学性。保证预防原则实现的科学方法就是：SPC (统计过程控制) 与SPD (统计过程诊断)。
SPC不是用来解决个别工序采用什么控制图的问题，SPC强调从整个过程、整个体系出发来解决问题。SPC的重点就在于“P（Process，过程）”
产品质量具有变异性
“人、机、料、法、环” + “软（件）、辅（助材料）、（水、电、汽）公（用设施）”
变异具有统计规律性
随机现象;统计规律
随机现象：在一定条件下时间可能发生也可能不发生的现象。
管制和一般的统计图不同，因其不仅能将数值以曲线表示出来，以观其变异之趋势，且能显示变异系属于机遇性或非机遇性，以指示某种现象是否正常，而采取适当之措施。
解析用控制图
�8�7决定方针用
�8�7制程解析用
�8�7制程能力研究用
�8�7制程管制准备用
管制用控制图
�8�7追查不正常原因
�8�7迅速消除此项原因
�8�7并且研究采取防止此项原因重复发生之措施。
�8�7 普通原因指的是造成随著时间推移具有稳定的且可重复的分布过程中的许多变差的原因，我们称之为：“处於统计控制状态”、“受统计控制”，或有时简称“受控”，普通原因表现为一个稳定系统的偶然原因。只有变差的普通原因存在且不改变时，过程的输出才可以预测。
�8�7 特殊原因：指的是造成不是始终作用于过程的变差的原因，即当它们出现时将造成(整个)过程的分布改变。除非所有的特殊原因都被查找出来并且采取了措施，否则它们将继续用不可预测的方式来影响过程的输出。如果系统内存在变差的特殊原因，随时间的推移，过程的输出将不稳定。
�8�7 局部措施
�8�7 通常用来消除变差的特殊原因
�8�7 通常由与过程直接相关的人员实施
�8�7 大约可纠正15%的过程问题
�8�7 对系统采取措施
�8�7 通常用来消除变差的普通原因
�8�7 几乎总是要求管理措施，以便纠正
�8�7 大约可纠正85%的过程问题
�8�7 合理使用控制图能
�8�7 供正在进行过程控制的操作者使用
�8�7 有於过程在质量上和成本上能持续地，可预测地保持下去
�8�7 使过程达到
�8�7 更高的质量
�8�7 更低的单件成本
�8�7 更高的有效能力
�8�7 为讨论过程的性能提供共同的语言
�8�7 区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。
SPC的作用:
1、确保制程持续稳定、可预测。
2、提高产品质量、生产能力、降低成本。
3、为制程分析提供依据。
4、区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。 [编辑本段]SPC的焦点──制程(Process)
Quality，是指产品的品质。换言之，它是著重买卖双方可共同评断与鉴定的一种「既成事实」. 而在SPC的想法上，则是希望将努力的方向更进一步的放在品质的源头──制程（Process）上.
因为制程的起伏变化才是造成品质变异（Variation）的主要根源.
1） 异常变动：
过程中变动因素是不在统计管理状态下的非随机性原因，由于异常因素不是过程所固有，固不难除去，一般情况现场人员对异常因素的消除可以自行决定采取措施，而不必要请示更高级的管理人员，所以也称之为减少变动的局部措施。
2）偶然变动：
过程中的变动因素是统计管理的状态下，其产品的特性有固定的分布，即分布位置、分布及分布形状三种，由于偶然因素是过程所固有的，难于消除，要消除偶然因素必须涉及到人、机、料、法、环境等整个系统的改造问题，需要投入大量的资金，故不是现场人员所能决定的，而必须经过深入的调查研究和做出全面的可行性报告后，再经高层领导做最后的定夺，所以称之为减少变动的系统措施。
特殊原因
一种间断性的，不可预计的，不稳定的变差来源。有时被称为可查明原因，存在它的信号是：存在超过控制线的点或存在在控制线之内的链或其他非随机性的情形。
普通原因
造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有单值；在控制图分析中，它表现为随机过程变差的一部分。
合理使用控制图的益处
�6�1 供正在进行过程控制的操作者使用
�6�1 有助于过程在质量上和成本上能持续的、可预测的保持下去
�6�1 使过程达到：
�6�1 更高的质量
�6�1 更低的单件成本
�6�1 更高的有效能力
�6�1 为讨论过程的性能提供共同的语言
�6�1 区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南
在实际应用中,当各组容量与其平均值相差不超过正负25%时,可用平均样本容量( )来计算控制限.
在什么条件下分析阶段确定的控制限可以转入控制阶段使用：
�8�7 控制图是受控的
�8�7 过程能力能够满足生产要求
控制图是根据稳定状态下的条件（人员、设备、原材料、工艺方法、测量系统、环境）来制定的。如果上述条件变化，则必须重新计算控制限，例如：
�8�7 操作人员经过培训，操作水平显著提高；
�8�7 设备更新、经过修理、更换零件；
�8�7 改变工艺参数或采用新工艺；
�8�7 改变测量方法或测量仪器；
�8�7 采用新型原材料或其他原材料；
�8�7 环境变化。
使用一段时间后检验控制图还是否适用，控制限是否过宽或过窄，否则需要重新收集数据计算控制限；
过程能力值有大的变化时，需要重新收集数据计算控制限。
对于p,np图, 过程能力是通过过程平均不合品率 来表示,当所有点都受控后才计算该值.
当Cpk指数值降低代表要增加：
�8�7 控制
�8�7 检查
�8�7 返工及报废，
在这种情况下，成本会增加，品质也会降低，
生产能力可能不足。
当Cpk指数值增大，不良品减少，最重要是产品/零件接近我们的“理想设计数值/目标”，给予顾客最大满足感。
当Cpk指数值开始到达1.33或更高时对检验工作可以减少，减少我们对运作审查成本。
�8�7 普通原因变差
�8�4 影响过程中每个单位
�8�4 在控制图上表现为随机性
�8�4 没有明确的图案
�8�4 但遵循一个分布
�8�4 是由所有不可分派的小变差源组成
�8�4 通常需要采取系统措施来减小
�8�7 特殊原因变差
�8�4 间断的，偶然的，通常是不可预测的和不稳定的变差
�8�4 在控制图上表现为超出控制限的点或链或趋势
�8�4 非随机的图案
�8�4 是由可分派的变差源造成该变差源可以被纠正
�8�7 工业经验建议为：
�8�4 只有过程变差的15%是特殊的可以通过与操作直接有关的人员纠正
�8�4 大部分 (其余的85%) 是管理人员通过对系统采取措施可纠正的
�8�7 控制图可以区分出普通原因变差和特殊原因变差
�8�4 特殊原因变差要求立即采取措施
�8�4 减少普通原因变差需要改变产品或过程的设计
控制图 - 过程的声音
�8�4 试图通过持续调整过程参数来固定住普通原因变差，称为过度调整，结果会导致更大的过程变差造成客户满意度下降
�8�4 试图通过改变设计来减小特殊原因变差可能解决不了问题，会造成时间和金钱的浪费
�8�4 控制图可以给我们提供出出现了哪种类型的变差的线索，供我们采取相应的措施
�8�7 能力指数的计算基于以下假设条件：
�8�4 过程处于统计稳定状态
�8�4 每个测量单值遵循正态分布
�8�4 规格的上、下限是基于客户的要求
�8�4 测量系统能力充分
�8�7 如果理解关满足了这些假设后，能力指数的数值越大，潜在的客户满意度越高
过程能力分析的用途
-设计部门可参考目前之制程能力，以设计出可制
造的产品
-评估人员、设备、材料与工作方法的适当性
-根据规格公差设定设备的管制界限
-决定最经济的作业方式
过程控制和过程能力
◎目标:过程控制系统目标,是对影响过程的措
施作出经济合理的决定, 避免过度控制
与控制不足
◎过程能力讨论:必需注意二个观念
○由造成变差的普通原因来确定
○内外部顾客开心过程的输出及与他
们的要求的关系如何。
SPC就是利用统计方法去:
1.分析过程的输出并指出其特性.
2.使过程在统计控制情况下成功地进行和维持.
3.有系统地减少该过程主要输出特性的变异.
统计制程管制 (SPC)
它可用统计管制图及时监督与控制线场作业 .
. 它可用统计计算制程能力及规格 .
. 它可防止制程的偏差去影响产品的良率与品质 / 可靠性.
. 它可消除非机率原因的变异来改善制程.
SPC 就是依据
统计 的逻辑
来判断
制程 是否正常
及应否采取改善对策的一套
控制系统
�6�1 对的问题比对的答案更重要 [编辑本段]SPC生产统计过程控制一、spc的基础知识
1.关于控制、过程、统计
2.特性及其分类
3.统计学基础
二、spc的基本原理
4.过程的理解与过程控制
5.波动及波动的原因
6.局部措施和系统措施
三、统计过程的控制思想
1.正态分布简介
2.统计控制状态及两种错误
3.过程控制和过程能力
4.过程改进循环
四、控制图类型
1.控制图应用说明
2.控制图的定义和目的
3.控制图解决问题思路
4.控制图益处
5.控制图分类
6.控制图的选择
五、建立计算型控制图的步骤和计算方法
1.均值和极差图
2.均值和标准差图
3.中位数和极差图
4.单值和移动极差图
六、计数型控制图与过程能力指数
1.过程能力解释前提
2.过程能力的计算
3.制程能力指数
4.过程绩效指数
七、过程判异准则
以下是常用的八项判异准则：
1、一点落在A区以外；
2、连续9点落在中心线同一侧；
3、连续6点递增或递减；
4、连续14点相邻点上下交替；
5、连续3点有2点落在中心线同一侧的B区以外；
6、连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外；
7、连续15点在C区中心线上下；
8、连续8点在中心线同侧。
3、如何加强设备维护保养及管理
企业培训
如何做好和加强设备维护保养管理工作
在设备管理中设备维护保养只是个概念，如何进行量化，我们是用设备管理的“五率”来体现的，即：设备“完好率、泄漏率、故障率、保养达标率、运转率”。
龙潭水泥有限公司是集团公司水泥产业的小企业。在设备管理中我们坚持以提高设备运转率为重点、以强化设备维护保养为主线、以全面提升管理水平为目标，遵循“学习、调整、总结、提升”的管理思路，强化四个管理，全方位开展设备升级达标活动。提高了设备的运转率和出力率，为水泥产量超历史，管理上水平提供了保障。 强化基础，确立标准，建立机制
设备维护保养必须从基础管理抓起，一是量化设备维护保养指标，二是确立工作标准，考核机制，加大考核力度。在设备管理中设备维护保养只是个概念，如何进行量化，我们是用设备管理的“五率”来体现的，即：设备“完好率、泄漏率、故障率、保养达标率、运转率”。以设备运转率为重点，确立了五项考核指标，并以生产计划的形式每月下发到各车间；指标量化后围绕强化设备的维护保养制定了设备维护保养工作标准，工作责任制，事故责任追究制，建立班组、车间（处室）、公司“三级”考核体系。把设备维护保养工作做为设备管理中的重点与效益工资挂钩，依据标准细化了考核内容，每月由机动部对各单位完成情况进行月份考核。考核不讲客观、不讲情面，起到了激励先进，约束后进的作用。这样，设备的管理和维护保养就做到有章可循并形成了管理有目标、工作有标准、效果有考核的规范化、制度化管理体制。 管理日常化，维护保养经常化
在建立机制的基础上，我们把维护保养的内容和标准溶解到设备管理活动当中去，使维护和保养工作做到了有质、有量、有形、有效的开展，做到设备维护保养工作经常化。 第一、以责任区形式开展“包机组活动”。依据生产岗位和维修人员的配备情况划分责任区，成立了由 “机、电、仪、操”人员组成的包机小组。开展了以“包一、二级保养”、“包巡检”、“包治漏”、“包隐患整改”、“包管理”的“五包”为内容的包机组活动。由于包机组职责清晰，标准明确，做到了一、二级保养和小事不出包机组。 第二、开展设备故障状态检测分析活动，确保装备的技术素质。
设备故障率的高低是反映设备技术素质好坏的重要指标，也反映了设备维护保养的质量。因此，我们在烧成、制成、原料、电仪车间开展了设备故障状态检测活动，成立了由车间领导、技术人员、有经验的维修和操作人员组成的设备故障状态检测小组，定期对设备运行和设备故障状态进行分析并制定处理预案。同时，机动部成立了公司设备故障状态分析小组。负责全公
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司各专业设备和难度较大设备故障的分析及处理，取得了较好的效果，有效的改善了设备技术状况。
第三、抓“三级四检”降低设备故障。
“三级”是公司、车间、班组对设备的三级检查。四检是公司机动部的月检；车间的周检；设备专业管理人员和维修工的日检；岗位操作人员的点检。在“三级四检”中，机动部的专业管理人员每天到现场，对车间设备管理人员和维修工的日检和设备保养情况进行检查和督导，引导员工循规守纪和严格执行操作规程。设备管理人员和维护保养人员在巡检中，采取用人体的感官对运行中的设备进行“听、摸、查、看、闻”对重点部位进行检查。用“看其表、观其型、嗅其味、听其音、感其温”的方法来判断和分析设备故障的隐患。 第四、抓好设备润滑的“五定”、“三过滤”。
润滑是设备维护保养重要手段。在设备的润滑中我们主要抓了三点：一是细化职责和制定润滑标准，做到“五定”，即：定人员，定时间，定注油点、定油量、定油质。使岗位人员明确所属设备的润滑点及润滑油种类并以图表的形式上墙，做到了点点有人管，事事有专责；二是，在设备集中的地方设立了四个润滑站，配备和完善了润滑工具。润滑油做到了三级过滤，即大捅到小桶、小桶倒油壶、油壶到设备的润滑点；三是制定了考核制度。由于三个方面落到实处，多年来公司没有发生过因油质、油品、润滑不良所引起的设备润滑设备事故。 第五、严格执行交、接班制度，巩固设备维护保养工作标准。
为了巩固和保持设备维护保养的标准，我们在设备管理上严格执行交、接制度，做到“五交、三不交”。五交是：交生产和工作情况的同时，交设备运行和使用情况；交不安全因素，预防措施和事故的处理情况；交三级过滤情况，交滴漏跑冒情况。“三不交”是：遇有设备事故没处理完不交；设备问题不清楚不交；设备卫生不达标不交。原料车间破碎机、皮带岗位，制成车间的包装、烘干机岗位，烧成车间的熟料提升机岗位，由于工况差、粉尘大，设备的保养和卫生工作量大，交班时设备的保养就得一个多小时，岗位员工从无怨言，主动自觉地完成当班的各项任务，做到(续致信网上一页内容)交文明班、标准班。
强化操作环境管理以“治、理”并进的规范管理，提升设备维护保养综合效果
在抓设备维护保养中，我们坚持“治、理”并进的原则，把治理操作环境做为一项主要工作来抓，对岗位，设备周围，建筑物，扬尘点等进了整顿和治理，使操作环境做到了整洁。 强化“人本”管理。更新观念，提高素质，为维护保养提供了保障
企业管理五要素中人是关键要素。只有发挥人的主观能动性才能保证设备维护保养取得成效。因此，在设备的维护保养中我们始终把更新员工的思想观念和提高技术素质做为重要工作来抓。在员工中进行了以“降低设备故障，就是效益”为主题的大讨论。使员工从“要我管好设备，做好设备维护保养”，向“我要管好、维护保养好设备”的思想转变。在实现观念转变中，重点克服了员工中存在的“设备不坏只管转”的拼设备思想和满足于“步子不大年年走”的低标准，坚持常年不断对自己责任区的设备隐患，缺陷等问题开展 “查、摆、找”和“整、治、升”活动。抓设备管理不但要增强员工的理念，而且还要培养和提高员工过硬的操作技术和维修技术，只有两者的统一才能充分发挥员工在设备管理、维护保养工作中的主观能动作用。我们以车间为单位对设备的操作和维修人员进行经常性的培训。同时不间断地开展岗位练兵活动，在维护和生产岗位上设立了练兵卡。采取对岗位操作和设备维护人员进行应知应会的培训，
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及现场模拟设备事故处理等形式，使设备的操作和维护人员在日常工作中业务素质得到不断的提升。
在设备的管理和维护保养中，领导重视与否是关键。我公司各级领导齐抓共管，一把手挂帅、主管领导亲自抓，车间各单位把设备维护保养工作列入管理的重要日程。正是这些具体工作使设备维护保养取得了一定效果。
4、如何做好工厂质量控制和过程管理
建议贵司首先上SPC品质管理系统
保证SPC实施成功，企业应重视如下几方面的工作：
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管理层的认识和重视
不少企业领导者认为产品质量差是由于有关工作人员素质差或不负责任造成的。事实上，如果采用先进的质量管理技术和工具，在原有条件不变的情况下，质量就可以得到明显的改进。SPC正是这样一种行之有效的工具。同时，在实施SPC的各阶段都要得到管理层的支持，如在实施SPC的初期阶段要安排培训，这需要资金与时间，需要管理层协调安排。在实施过程中有些过程需要做较大调整，有的甚至要更改工艺、更换设备等，这些都需要管理层的支持与认可。因此，有效实施SPC，管理层的认识和重视是非常重要的。
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加强培训
对相关人员先期进行SPC培训是实施SPC的重要前提工作，因为SPC是基于数理统计和概率论的理论基础上的管理方法，要能在生产过程中正确运用，必须要有一定的理论基础。培训可以采取选送相关人员到外部培训单位参加培训，如有条件则应尽量邀请培训机构到工厂来培训，到厂培训一是可以增加受训的人数，另一方面也可以使培训内容更切合工厂的实际，提升培训效果。
重视数据
实施SPC本身就是一种量化管理，数据的质量是非常重要的，数据的准确度、可信度直接影响到我们是否在适当的时候采取合适的行动。影响数据质量的因素主要有两个方面，一方面是测量系统影响的，另一方面是记录数据、计算等人为的影响。对于测量系统的影响，我们要定期进行测量系统分析，来确认我们的测量系统是否是可用的，从而来保证我们的数据质量，同时要尽量减少人为失误。
借助专业的SPC软件
在实施SPC过程中，由于要运用到大量的数据，同时要对这些数据进行计算，并用多种统计方法去分析，这中间的工作量是很大的。如未能及时计算出来结果，作出相应的统计图，就会错过最佳改进时机。在实施SPC活动中，如果能借助专业的SPC软件，这些问题就迎刃而解了。
实施PDCA循环，达到持续改进
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种逻辑的工作程序：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(行动)，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。实施SPC也要运用PDCA循环，借助SPC工具，不断地分析质量问题中各种影响因素，分析影响质量问题的主要原因，针对主要原因，采取解决的措施，并进行针对性预防在下一循环中改进，从而达到持续改进的目的。
SPC作为质量改进的重要工具，不仅适用于工业过程，也适用于服务等一切过程性的领域。无论在什么领域使用，都要做好实施SPC的前期培训工作，重视实施过程的数据质量，必要时借助专业的SPC软件，循环改进，从而使企业的质量水平得到持续改进，在激烈的市场竞争中赢得更多客户。
1、 实施SPC的两个阶段
实施SPC分为两个阶段，一是分析阶段（批量试产阶段），二是监控阶段。在这两个阶段所使用的控制图分别被称为分析用控制图和控制用控制图。
分析阶段的主要目的在于：
一)、使过程处于统计稳态，
二)、使过程能力足够。
分析阶段首先要进行的工作是生产准备，即把生产过程所需的原料、劳动力、设备、测量系统等按照标准要求进行准备。生产准备完成后就可以进行，注意一定要确保生产是在影响生产的各要素无异常的情况下进行；然后就可以用生产过程收集的数据计算控制界限，作成分析用控制图、直方图、或进行过程能力分析，检验生产过程是否处于统计稳态、以及过程能力是否足够。如果任何一个不能满足，则必须寻找原因，进行改进，并重新准备生产及分析。直到达到了分析阶段的两个目的，则分析阶段可以宣告结束，进入SPC监控阶段。
监控阶段的主要工作是使用控制用控制图进行监控。此时控制图的控制界限已经根据分析阶段的结果而确定，生产过程的数据及时绘制到控制上，并密切观察控制图，控制图中点的波动情况可以显示出过程受控或失控，如果发现失控，必须寻找原因并尽快消除其影响。监控可以充分体现出SPC预防控制的作用。
在工厂的实际应用中，对于每个控制项目，都必须经过以上两个阶段，并且在必要时会重复进行这样从分析到监控的过程。
2、SPC控制图（管制图）管制界限的调整
1） SPC控制图特性：追溯性、预测性、延续性（稳定性）；故SPC控制图的管制界限可以延用。
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2） 4M1E分析方法，4M1E：人（MAN）、机（MACHINE）、料（MATETIAL）、法（METHOD）、环（ENVIRONMENT）；五要素只要有一个发生改变就必须重新计算。
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5、卷烟厂卷包车间-月总结报告，能具体些，及合理化建议
产品质量与管理的重要。
没有范文。
以下供参考，
主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。
工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。
所以应该写好几点：
1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事
3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了
4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识
5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：
总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。
总结的基本要求
1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。
2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。
3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。
总结的注意事项：
1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。
2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。
3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。
总结的基本格式：
1、标题
2、正文
开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。
主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。
结尾：分析问题，明确方向。
3、落款
署名与日期。
6、我国卷烟企业生产计划与调度管理概况
近年来，卷烟企业的信息化建设发展迅速，但企业信息化系统由于子系统间缺少“融会贯通”，无法承担企业重组整合的重任。这种需求主要表现在如下几方面：
（1）企业生产计划层中的生产过程信息是重要资源，但在企业管理系统中生产过程信息始终是“离线”的，不能连续、自动、完整地反映在企业管理系统中。
（2）需要有效地解决企业生产计划层与生产过程自动化之间相互脱节的矛盾，将传统的生产管理透明化，充分利用当前的生产实时数据，使生产指挥调度人员在制定生产计划的过程中，能够获得足够的生产现场数据支持，从而在考虑生产均衡性的同时，对生产计划进行优化，提高生产计划的实时性和灵活性。
（3）需要实现企业应用系统的有效集成，使生产管理人员及时掌握质量工艺、物料消耗等生产信息，找出影响产品质量和成本问题，加强对生产的在线控制，从而尽量减少废次品量。
（4）企业竞争能力的增强体现在能否连续提高生产线的OEE（全局设备效率，Overall Equipment Effectiveness）和KPI（关键性能指标，Key Performance Indication）。生产管理决策所依据的数据源不仅仅是单一生产装置的运行情况，还应来自于整个生产过程。
（5）设备维修管理停留在传统的故障应急维修阶段，由于管理手段缺乏，难以进行维修经验积累，主要依靠个人技能和经验，缺乏标准化和专业化的维修经验支持，工作效率低。兰州卷烟厂在“十五”易地改造项目中，为了实现从企业管理、生产指挥到生产自动化控制系统的有机集成，使生产相关部门协同工作，保证生产全过程的协调运转，提高企业的生产管理水平，实现生产过程的快速反应，提出并实施了生产执行系统。
1 MES系统结构
采用先进成熟的软件技术，并融合了MES先进的管理理念，设计并实施了面向卷烟企业敏捷制造的技术解决方案。系统技术架构见图1。
图1 MES系统技术架构
（1）工厂实时／历史信息集成平台，保证了系统的实时性。采用先进的实时数据库技术解决生产过程数据的大规模采集（10000点）、长周期存贮（1～3年）、现场数据过滤、报警、事件触发等。
（2）生产模型平台，保证了系统的可适应性。MES系统是面向生产工艺过程的管理系统，其适应性主要体现在与工艺过程的贴合程度及当工艺过程发生变化时，MES系统必须具备适应这种变化的能力。本系统在该平台的支持下建立了卷烟设备、工艺过程、物料及管理活动等模型，实现物流、信息流与指令流的统一。
（3）应用系统开发平台，解决系统的可重构性、可维护性。本系统采用了．NET开发平台。
（4）MES集成平台，解决MES的可集成性、开放性、可重构性、互操作性。随着信息技术的发展，大型软件普遍采用模块化组件结构体系，应用之间采用整合技术，以实现特定的商业智能。MES系统涉及生产、质量、工艺、设备、人员等多种业务模块，该平台为所有的业务功能模块提供一个相互集成的支撑环境。
（5）企业数据交换平台，解决卷烟企业信息集成问题。有多种方案可以建立企业数据交换平台，如采用中间件、建立EAI环境、建立中间表等。本系统根据企业EAI集成环境，采用性能优良的Tuxdeo中间件，以及预定义符合XML规范的信息交换标准，建立企业数据交换平台。
（6）数采接口，支持MES系统的开放性。系统采用OPC技术支持监控应用的接口。
2 MES的功能
兰州卷烟厂生产执行系统采用模型驱动的方式，集成了生产排产、指挥调度、质量检验、生产标准管理、设备运行维护管理、物料跟踪等不同的业务功能，见图2。
图2 MES系统功能
（1）生产排产和指挥调度功能。系统接受ERP系统下达的生产计划，按照卷烟企业设备能力及工艺特点生成日卷包进度计划，并在此基础上分解为机台作业工单。根据卷包的生产安排，结合烟丝存贮情况及制丝工艺特点，自动排出每个制丝生产工艺单元的作业工单，并将上述作业工单按照“精益制造”的调度控制模式，下达到生产自动化单元，即卷包中控和制丝中控系统进行生产执行。在生产执行过程中，系统实时采集卷包中控及制丝中控上传的生产数据，按计划工单进行数据归类，通过报表的形式反馈给业务管理人员，实现生产调度的闭环管理。
（2）质量检验功能。系统按照企业质量检验规范，通过模型驱动技术，根据物料的移动，自动生成质量检验请求。系统通过人工填报检测数据和自动采集生产现场质量仪表检测设备的数据，两者相结合得到质量检验原始数据，并按SPC及质量考核标准自动进行质量分析及评价，形成质量控制的闭环管理。
（3）生产标准管理功能。系统管理企业生产标准，并将生产标准下达到制丝中控、卷包中控及动力能源系统。在设备生产运行时采集实时生产工艺数据，并与生产标准进行对比分析，为制定新的生产标准和改进生产过程提供依据，并实现生产工艺的闭环管理。
（4）设备运行维护管理功能。系统由企业ERP接收资产管理中的设备台账，制定设备维护计划，并按设备维护要求进行设备维护。通过对维护人员的工作记录进行分析，有效管理设备维护过程。同时，根据自动化设备的运行状态，实时采集设备的启／停及故障信息，生成设备故障维护请求，根据故障原因、停机时间进行统计分析并生成维修经验库，指导设备的维护保养工作，实现设备的闭环管理。
（5）物料跟踪功能。系统按批次收集生产数据，通过建立不同的跟踪路线，将生产、质检等分散在不同模块中的数据按工艺路线有效组织起来，实现从原料投料到成品入库的全生产过程跟踪。
7、企业生产调度需要具备什么？....选中者高分
1、是快速和准确。所谓快速，是指对各种偏差发现快，采取措施处理快，向上级管理部门和有关单位反映情况快。所谓准确，是指对情况的判断准确，查找原因准确，采取对策准确。为此，就必须建立健全生产调度机构，明确各级调度工作分工，建立一套切合实际和行之有效的调度工作制度，掌握一套迅速查明偏差产生的原因，采取有效对策的调度工作方法。 2、生产调度工作必须以生产进度计划为依据，这是生产调度工作的基本原则。生产调度工作的灵活性必须服从计划的原则性，要围绕完成计划任务来开展调度业务。同时，调度人员还应不断地总结经验，协助计划人员提高生产进度计划的编制质量。3、生产调度工作必须高度集中和统一。现代化大生产中生产者成千上万，生产情况千变万化，讲管理就必须讲统一意志，统一指挥，建立一个强有力的助手。各级调度部门应根据同级领导人员的指示，按照作业计划和临时生产任务的要求，行使调度权力，发布调度命令。各级领导人员应充分发挥调度部门的作用，维护调度部门的权威。4、生产调度工作要以预防为主。调度人员的基本任务是预防生产活动中可能发生的一切脱节现象。贯彻预防为主的原则，就是要抓好生产前的准备工作，避免各种不协调的现象产生。在组织生产的过程中，不仅要抓配套保证装配需要，还要抓毛坯保证加工需要，防止只抓出产不抓投入，抓后不抓前的做法。只有做到“以前保后”，才能取得调度工作的主动权。5、生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线。为此，调度人员必须具有深入实际、扎实果断的工作作风和敢于负责的精神，要经常深入生产第一线，亲自掌握第一手资料，及时了解和准确地掌握生产活动中千变万化的情况，摸清客观规律，深入细致地分析研究所出现的问题，动员群众自觉地克服和防止生产中的脱节现象，出主意想办法，克服困难，积极完成生产任务。 6、必须熟悉调度指挥系统和控制系统，熟练操作。 应该对操作系统wxp和调度远动scada系统要非常熟练。
8、涓涓细水汇流成海作文
涓涓细水汇流成海
踏冰而来的2008年注定是不平凡的。但历史的车轮，总在永不停歇的奋进中留下进步与发展的轨迹。
在这个不平凡的年度，深谙“敢为人先”湖湘文化精髓的湖南中烟，凭借其强大的规模优势、雄厚的竞争实力，挟一股王者之气破冰而来，且行且吟，硕果满枝。
2008年，湖南中烟的经济指标、品牌价值、竞争实力再创新高：全年卷烟生产品牌规模可突破400万箱，销售收入预计398亿元，实现利税可突破320亿元。2008年7月，国家烟草专卖局公布前20名全国性卷烟重点骨干品牌评价结果，“芙蓉王”、“白沙”两大品牌以杰出的表现和竞争力，分别位列排行榜第三和第五。
数字跳升的背后，是湖南中烟用务实的行动，在中国烟草版图中牢牢树立起的有利的竞争位势。在纵横捭阖中，湘烟的生产版图已扩张到东北、西北、西南七个省的11个生产点，市场版图更是几乎覆盖全国所有省、市、区。
湖南中烟为何能如此迅速地发展与扩张，赢得亿万消费者的青睐？收获季节，我们踏遍三湘四水，去探寻其成功后面的秘诀，触摸其成长壮大的发展脉络。
在合并重组后，湖南中烟引导下属各卷烟厂认清自己在烟草产业链中的位置，准确定位，理清思路，强化管理，提高生产组织能力、工艺保障能力和成本控制能力，夯实管理基础，向着打造“国际一流行业样板工厂”的目标，迈开富有成效的坚实步伐，走出一路宜人风景。
相约长风冲巨浪敢立潮头唱大风。从更高起点出发，湖南中烟必将跃上一个新的高度。
精彩转身，活力就是生产力
合并重组后，湖南中烟下属的长沙卷烟厂和常德卷烟厂被取消了法人资格，责任和职能发生了重大转变，其中最根本的变化是由生产经营型向生产管理型转变。如何提高烟厂的生产和管理水平，打造一流的生产型企业，提高整体竞争实力，是摆在湖南中烟面前的一个重要课题。
为此，公司在打造一流卷烟生产厂方面进行了积极探索，坚持“重心下移”的原则，突出各厂作为相对独立的经济单元在公司的重要地位和基础性作用，并制定了《卷烟厂管理办法》，赋予工厂一定的人事安排和内部分配权力。推行了分级管理、授权管理、属地管理的方式，最大限度地增强企业的活力。
高效有序的生产组织是提升产品竞争力、拓展市场的关键。从市场竞争主体转型为卷烟生产点，各卷烟厂以最快的速度实现精彩转身，调整定位，牢牢锁定“以生产为中心，以质量为核心”的发展方向，探索自己的发展思路。
“两眼向内，苦练内功”成为湖南中烟各生产厂的发力点。两眼向内，从内在技术、业务、管理素质的提升上积聚更强大的竞争力。他们加大技改，提升工艺，加强管理，注重质量，提高效率，柔性制造，敏捷反应，按订单生产能力大大增强。长沙卷烟厂完成“十五”联合工房二期工程，常德卷烟厂“芙蓉王”卷烟生产线建设如期进行，郴州卷烟厂、零陵卷烟厂装备填平补齐，四平卷烟厂按照“白沙”的生产要求改造了生产制丝线，吴忠卷烟厂进行整体技术改造，各卷烟生产厂的装备水平都得到较大提升。在此基础上，以长沙、常德为代表的卷烟厂，又开始了打造一流卷烟生产厂的积极探索，着手打造“国际一流行业样板工厂”。
以生产为中心，一套灵活高效的运营体系迅速在各生产厂建立。
从制度建设入手，常烟先后修订实施了《生产区现场管理考核规定》、《质量管理奖惩办法》、《节约挖潜考核实施办法》等等一系列适合生产型企业的管理规定，并将质量、工艺、安全生产纳入国际标准进行考核，形成了一套具有常烟特色的生产管理制度。同时，全厂各部门紧密配合，抽调精兵强将对生产线的设备及装置进行技术改造，优化各项工艺参数，为确保品牌的市场需求提供硬件支撑和技术保障。此外，为合理调整生产组织，坚持每天与公司及企业储运部进行信息衔接，充分了解市场划分情况，制定产销计划，并根据计划情况和市场需求，对生产进行精细化调整，合理安排生产任务，将每个品牌的生产具体到了哪个车间、哪个机台和哪个时间段。为强化生产过程中的监督力度，该厂还对出现影响生产的各种因素及时进行考核和调整。长烟初步建立并规范企业内部新的运行制度，着手加强四个核心能力（即风险防范能力、质量保障能力、成本控制能力、系统运作能力）、四个基础保障的建设。
各部门都积极主动地为生产线做好服务协调，只要生产线有什么需求或是出现什么问题，都能以最快的速度加以解决。企业的生产组织机制得到了进一步的优化，生产过程监控得到了进一步的强化，生产效率得到了进一步的提高，建立起了设备现代化、工艺现代化、检测现代化、仓储现代化和管理现代化的大生产组织。尤其是芙蓉王的生产，随着重点工程建设的稳步推进，正向自动化、智能化和高度人性化的现代化大生产进一步迈进。
“30天，完成10.7万箱的产量”。这是常烟创下的奇迹。
或许困难和压力有意考验勇者的意志和韧性，2008年春节前，面对一、二类卷烟竞争的白热化的市场，湖南中烟提出“抢占制高点，快速占领市场”，“芙蓉王”的生产任务骤然增加。短短30天内要完成10.7万大箱，就当时的设备能力而言，这已经突破了极限。
千钧重担压肩，常烟人焕发出高昂的斗志。全厂各部门协同作战，积极配合，全力以赴地投入到一切为生产服务中。二车间新增一条3000公斤/小时的制丝线，一车间添置5台（套）新设备，对制丝线实行“四班三运转”，确保人停机不停。生产管理部及时衔接，合理调度，保一个“顺”字；企业管理部在工作流程、工作标准制定上完成了“两标一体”的试运行，并且随时了解发货情况，及时取得公司支持，保一个“畅”字；设备工程部和重点办“两块牌子、一套人马”，面对超常任务，他们采取见缝插针的办法进行在线设备的抢修和维护……
围绕芙蓉王生产这一中心任务，各部门协调配合，团结协作，谱写了一曲芙蓉王现代化大生产的动人乐章：风雪交加的深夜，物资配送部的同志还在卸货、收货、验货；生产车间，员工们穿着短袖奋战在机台旁。春节长假，生产线维修人员连续13个昼夜加班，大年三十、初一都战斗在生产现场……
“50天完成25万大箱”的生产攻坚战，则生动写照了长烟人的战斗力。
2007年元旦前，由于旺销的市场再次刷新生产指标，长烟接到公司“春节前必须完成25万大箱的生产计划”的任务，这意味着长烟在50天内必须完成平时两个半月的产量！
现场就是市场，长烟全体员工、各职能部室以最快的速度统一思想、紧密部署，上下协同，全员联动，投入有史以来最紧张的一场生产攻坚之中。50个日日夜夜被长烟人不折不扣的执行力演绎成一曲曲动人的旋律，“两个至上”的价值观生动地化成一个个感人的场景和故事--
卷包车间4天内完成5台套PT特烟的设备改造；动力车间原计划八天的设备检修在两天内拿下，锅炉维修工骆铁双，刚动完手术就来到车间投入到紧张的检修中；餐饮分公司的员工加班到凌晨就在办公室沙发椅上躺一会，清晨又照常进班……
2007年2月15日凌晨，长烟制造中心传来激动人心的消息：顺利完成25.166万大箱的生产，并创下了安全检查零事故、质量零缺陷、交货及时率100%的完美业绩！
质量为本高品质就是竞争力
当今世界，企业之间的竞争，实质上是产品质量和经营质量的竞争。可以说，“芙蓉王”“白沙”等湘烟品牌之所以能够在市场上傲立群雄，与湖南中烟一贯的高品质追求是分不开的。
“质量是企业的生命”。质量面前，他们“谨小慎微”，容不下任何缺陷；质量面前，他们精益求精，不放过任何细节。在湖南中烟采访，我们处处都能体会到那种入骨入心的质量文化，在那里，质量是一种态度、一种标准、一种责任、一种承诺。
“产品质量没有最好，只有更好。”这是湖南中烟人常挂在嘴边的话。走进长沙卷烟厂和常德卷烟厂的生产车间，“质量源于细节，标准源于市场”、“疏忽1％＝失去100％”、“1.8秒的松懈就可能酿成一次质量事故”等标语赫然在目。从公司到车间始终把品牌质量摆在首位。严把投料前原辅材料质量关，不断提高卷烟生产过程控制水平，加强对成品和半成品的监督检验，把质量、成本控制落实到生产的各个环节。不放过任何一个可能影响质量的细节，长烟人确保了“包包精品、支支一流”，将“亿支万件”无质量缺陷的记录不断刷新。
对质量的控制是超前的。为把问题消灭在萌芽状态，湖南中烟建立了一套完善的质量预控体系，增强产品质量的预控保障能力，并针对产品质量缺陷的快速处置出台了相应的配套措施，将质量管理从传统的“产后检验”向“产前预控”转变。形成了有效的“设备、工艺、产品”质量控制链，使产品质量检验前移、产品质量控制因素前移，实现了质量管理由结果控制向过程控制的转向、由人工经验向科学决策的转向、由实物质量控制向对整个在线装置控制的转向。
对质量的控制是全过程的。原料质量直接关系到产品品质，为了把好烟叶质量关，2007年，公司将烟叶调拨工作“阵地”前移到产区烟草公司的基层站，主动配合产区烟草公司做好入户预检、编码收购工作；严格执行烟叶调拨程序，加强烟叶调拨质量的跟踪考核，实行质量责任追溯制。在长烟，把质量过程控制向精准控制推进，针对某些检验标准定性描述多，易出现理解和执行上的差异，长烟更多地引入定量标准或缺陷图片作参考，标准制订得更为具体，提高标准的适应性和可操作性。确保多点生产标准执行的一致性。并增加了有利于烟丝质量评价的烟丝碎丝率、填充值、烟丝宽度、梗丝厚度等检测标准。常烟生产的每一支烟，其质量从烟叶、卷烟纸、咀棒等“子细胞”开始，到投放市场到消费者手中，质量监督检测都有详细的跟踪、记录和提升。
对质量的控制已经覆盖到每一个角落。长沙卷烟厂“白沙”品牌卷烟与多家烟厂实现了联营生产，确保联营厂家“白沙”卷烟的质量一直是长沙卷烟厂非常重视的问题。为了实现“白沙”“一牌多点”生产的卷烟产品在质量上的一致，公司开展产品均质化应用研究，着手搭建科学、统一的工艺技术集中平台，并积极探索质检新模式，制定质量监督抽查制度，定期开展消费者调研和产品质检工作。同时，他们还向各联营厂家派出了“白沙”卷烟项目组，进驻10个联合加工点，向合作厂家提供均质化生产的指导、管理和服务。2006年一个寒冷的冬日，“白沙”项目组驻河北白沙的工艺员陈彤发现在烘丝机出口处每隔半小时左右都会滴一滴水。“虽然只是一滴水，也会影响产品质量，最终影响到消费者那就是大事了。”陈彤和项目组的其他成员立即召集车间工艺员、维修技术人员、设备主任一起查找原因。经过两天两夜的连续作战，终于解决了难题。由于对联营加工的管理到位，无论是行业的质量检测数据还是市场反馈情况，长沙卷烟厂对外合作加工点的质量合格品率均为100%。
生产线上，一台台精致的小车，载着崭新的笔记本电脑和检测工具，穿梭于各个生产现场，进行质量数据的采集……从今年1月1日起，常德卷烟厂增加了这样一道别样的风景线。
随着信息技术的发展，湖南中烟生产厂对质量的管理手段也不断进步。近年来，常烟建立了质量管理信息系统，将过程质量的控制、在线质量的控制、成品质量的控制、源头来料的监控都纳入了信息系统。而在长烟，则有一个被称为“质量问题电子词典”的质量经验库。长烟把历年来出现的质量隐患、质量缺陷及解决措施，全部收集起来，开发出了质量经验库。当生产过程中发现质量问题时，通过查询经验库，一般都能找到解决措施；还可根据与经验库中记录的质量问题发生的生产环境作对比，判断当前生产状况是否可能导致质量问题，从而预防质量问题的发生。此外，通过经验库中的各种统计分析工具，还能快速发现关键质量问题，并找出辅料、设备、人员等与质量缺陷的关系，结合参数库，分析原因，提出整改措施，促进工艺质量的持续改进。
更为可喜的是，一种以追求质量为核心的独特的企业文化已在湖南中烟形成，对质量的追求成为每个员工自觉行为。在湖南中烟，流传着很多感人的故事：常烟二车间挡车工方朝辉，每天下班都会详细地记下当天的生产情况，产量、消耗、质量隐患、设备故障以及解决的方法。这个习惯他已坚持7年，前后用完了10多个日记本。
当年“张瑞敏砸冰箱”事件，使海尔成为重视质量的代名词。而常德烟厂流传的拆烟故事，与之有着异曲同工之妙。2008年1月的一天，因设备刚调试好，车间生产的“芙蓉王”小盒包装出现了质量问题，班长立即下令设备暂停生产，并且把本班时间所生产的所有“芙蓉王”都调回拆开检查。那意味着要把几十箱烟全部拆成小盒，一个班产的烟要三个班才能拆完，还要再包装。而此时，正是车间生产任务最紧的时候！但是，没有丝毫犹豫，说拆就拆！全部拆完后，发现有问题的小盒烟只有10盒左右！不合格率低于千分之一！要算成本和经济账，显然是太不合算了，因为这四个班的产值约600万元！
但回报却是丰厚的。尽管这两年芙蓉王市场需求量大增，产品质量仍然稳中有升，经国家级、省级及常烟质量检测站抽检，合格率全部达到了100%，并以高票入选“中国消费者喜爱商标百强”，排名第八位。
成本领先数字之“降”凸显水平之“升”
在常人眼里,作为每年上缴税收数以亿计的利税大户,湖南中烟绝对有理由“财大气粗”。谁也不会想到，在成本控制上，湖南中烟却是抠门抠到了家。
在湖南中烟管理者的眼里，成本作为一个至关重要的因素，跟质量、效率一样，是推动企业进步、打造企业核心竞争力的关键指标之一。于是，每年的工作会、职代会，“成本”都是出现频率最高的热词之一。
作为硬性指标，公司上下带上“紧箍咒”：在公司机关，办公室制定了一系列加强内部管理规则，对于公司的内部管理从严要求，严格预算管理，严格费用控制。从办公设备添置到业务招待乃至公车使用，都有严格的规定。
而从市场主体地位退下来的各个生产厂，作为成本控制的主要执行单位，挖潜降耗指标更是被一一分解到各个岗位。在长沙卷烟厂，随着“成本改进项目承包制度”的推行，“成本领先”观念深入人心。在常德卷烟厂，“节约型企业”创建活动在全厂全方位展开，各部门负责人与厂部签订节约挖潜目标责任书。
为确保实现今年挖潜降耗3亿元的目标，湖南中烟工业有限责任公司对上半年经济运行情况进行了认真分析，制订了提高烟叶综合利用效率、降低万支能源消耗、降低材辅料采购成本等一系列增收节支的具体措施。
围绕挖潜降耗，各生产厂开展了大量的管理改进、技术攻关和工艺攻关，从节约烟叶、辅料、动能、采购费用等方面制订了详细的降耗方案。并针对烟叶、烟丝、咀棒、卷烟纸、小盒、条盒等方面进行了大量的设备改进和设备攻关降耗。
在成本控制上，常烟在“严”字上做文章，坚持不懈地抓好此项工作，并将抓好节约型企业和环境友好型企业创建工作有机结合起来，不断提高全员的节约环保意识。节约资源和控制浪费为目标建立了一套严格的考核机制，对原辅材料入厂计量把关、过程工艺控制等影响生产成本的各个环节和关键点进行深入广泛的调研分析，寻求可优化流程和可控制成本真实性的途径。其次，严格定额管理，加强统计分析，不断探索、完善符合企业管理实际的成本核算模式，大大提升了成本控制管理水平。2007年，企业实现节约挖潜2495万元。
要真正打造成本领先优势，必须通过技术创新实现降低成本新突破。一项技术改造，往往会发挥出巨大的成本效应。长沙卷烟厂技改办作为该厂设备、设施更新改造和维护的职能部门，是资金使用的大户。在每个项目的设计上，在不影响质量和功能的前提下，他们首先想到的是节约。在对一个项目的地基处理中，该办经过充分论证，将1100米的防空洞大开挖改为采用填实处理，节约资金80万元。”
在成本控制中，“小事件”往往也能支撑“大成果”。在湖南中烟，笔者听说了许许多多的小故事，看似微不足道，却生动地体现出成本控制在湖南中烟往深度、精度发展的可喜态势。成本意识已渗透到每个员工的习惯之中，渗透到每个流程的标准动作之中。例如，在长烟的联合工房综合班，每一批外运烟丝出柜结束后，皮带和储柜里总会残留一些尾丝，点点滴滴接出来，多则30多公斤，少则10多公斤。虽然相对于一天4万多公斤烟丝的装箱数量而言，这些简直微不足道，但从不舍弃任何一根烟丝一直是综合班员工的行为准则。这些尾丝悉数都被掺兑到出丝皮带，输送到了卷包车间。按一个月18批外运烟丝计算，仅此一项，综合班全年就为厂里节约6000多公斤成品烟丝。
而在长沙卷烟厂卷包车间，每个机台操作工人手一张过塑卡片，上面记载着各项原辅料的最新价格：精品条盒1.4元一张，白沙小盒0.1元一张，一支嘴棒0.03……节约每一张烟盒纸、每一个滤嘴棒，成为员工的自觉行动。虽然每个小件节约下来的只是不起眼的1毛钱、4毛钱，可一算下来，全年的效益还真能让人吓一跳。从今年年初到7月，长沙卷烟厂节约各品牌小盒112.7万张，条盒50.3万张，直接降低生产成本达58万元。
在常烟，过去包装烟叶的麻袋使用一次后即行报废。如今，原烟仓库的工人回收每一个麻袋，多次循环使用，2007年仅此一项就节约费用150多万元。
涓涓细水，汇流成海。在品牌规模越做越大的同时，湖南中烟各项成本费用指标呈现下降之势。据统计，湖南中烟2007年全年物资平均成本节约1.8亿元，全年广告宣传费用节约1.3亿元；单箱耗烟叶加权平均同比下降0.3公斤以上，全年成本费用同比下降6000万元；通过新技术、新材料、新工艺的应用，全年节约成本3000万元；通过改进工艺，发挥烟草本香潜力，降低香精料设计成本和过程消耗，全年节约3000万元。
致力于精细化管理的湖南中烟，何时能够成为别人的管理标杆？以“国内先进，国际一流”为方向，正在疾步前行的湖南中烟，已经一步一步接近目标！